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Personalentwicklung: Warum zu viele Trainings wirkungslos bleiben

Vor über vier Jahren begann ich mich dem Thema des Lerntransfers anzunehmen. Auf dieser Reise von Skill Hero habe ich vieles gelernt, einiges davon auch über Lerntransfer. Heute bleibt eine zugespitzte Erkenntnis: Wenn die Frage des Lerntransfers gestellt wird, ist das Kind bereits in den Brunnen gefallen. 

Die andere Seite des Lerntransfers

Lerntransfers impliziert eine Differenz zwischen Arbeits- und Lernkontext. Je größer die Differenz zwischen Arbeiten und Lernen, desto mehr Transferarbeit muss geleistet werden. Dabei konnte ich oft beobachten, wie zuerst Lernkontexte geschaffen wurden (weil die Zielgruppe mal wieder dran war; weil eine neue Führungskultur geschaffen werden sollte; oder gewisse Erkenntnisse der Organisation vermittelt werden sollten etc). Im Verlauf wird dann mehr oder weniger frühzeitig die Frage nach der Anwendung im Alltag – die Transferfrage – gestellt.

Hierbei bedeutet Lerntransfer oftmals:
  • eine Differenz zwischen Arbeits- und Lernsituation zu schaffen
  • die aktuellen Probleme der Zielgruppe nicht in den Mittelpunkt der Entwicklungsmaßnahme stellen
  • Aufgaben und Übungen konstruieren, die per Push den Teilnehmern auferlegt werden (mitunter erarbeiten die Teilnehmer diese Ideen auch selbst – das ist dann nur halb so schlimm)

So passiert es jeden Tag hundertfach in Deutschland: Mitarbeiter finden sich in Seminaren, zu denen sie geschickt wurden, die sie ob der Auszeit aus dem Alltag schätzen, wo sie sich jedoch im Verlauf fragen, was sie dort sollen, sich am Tag danach mühsam durch ihren Posteingang graben und sich nach wenigen Wochen an nichts mehr erinnern.

Mehr desselben löst das Problem nicht

Dagegen hilft ausdrücklich nicht mehr des selben: ob digitale oder analoge Impulse, Nuggets, Reminder, mobile Learning, blended Learning, Quizze oder anderes. Sie mögen das Lernerlebnis verlängern und die Medienvielfalt erhöhen, machen jedoch im Arbeitskontext keinen Unterschied, wenn sie Ausprägung der gleichen Denkweise sind: Inhalte werden per Push zu einer Zielgruppe gedrückt, die – bei näherem Hinsehen – gar nicht danach gefragt hat. Sie haben das Problem gar nicht, für das der Lerninhalte die Lösung ist. Da kann noch so viel gamifiziert, digitalisiert, quantifiziert, geblendet werden – die Auswirkungen sind gering.

Wobei Präsenztrainings, mobile Learning und eLearnings nicht per se schlecht sind. Im Gegenteil, sie haben zahlreiche Vorteile. Das richtige Angebot in der passenden Situation macht einen Unterschied. Die Gretchenfrage ist, wie sie eingesetzt werden. Ich habe oft erlebt: Sie lösen die Probleme von HR, aber nicht Probleme der Mitarbeiter. 

Mit Performance Support die Mitarbeiter im Mittelpunkt

Wenden wir den Blick wieder denen zu, um die es geht: den Mitarbeitern. Eine lohnende Sichtweise auf ihre Entwicklung hält das Konzept des Performance Support bereit. Performance Support geht davon aus, dass Mitarbeiter Arbeiten erledigen möchten. Sie möchten performen. Mitunter stellen sich Hindernisse in den Weg: Mitarbeiter haben nicht die nötigen Arbeitsmittel, nicht die richtigen Informationen, keine ausreichenden Fähigkeiten oder zu geringe Unterstützung. Die Frage von Führungskräften und Personalentwicklung kann dann lauten: Was können wir tun, um spezifische Fähigkeiten so zu stärken, so dass die Mitarbeiter performen können?

Performance Support bedeutet somit:
  • die Hindernisse erkenne, welche die einzelnen Mitarbeiter von ihrer Leistung abhalten
  • individuelle Diagnosen anstellen, die Auskunft darüber geben, welche Angebote eine Einzelperson braucht, um diese Hindernisse zu überwinden
  • den Mitarbeitern diese Angebote zur Verfügung stellen – Informationen, Arbeitsausstattung, Reflexionsmöglichkeiten, Übungen etc.


Das Ergebnis ist individuelle Unterstützung, ausgerichtet an den Bedürfnissen der Mitarbeiter. Die Entwicklungsmaßnahmen sind so im Arbeitskontext eingebettet und helfen, echte Probleme zu lösen. Das erleichtert den Mitarbeitern die Arbeit und erhöht ihre Performance. 

Die Führungskraft ist hier noch viel mehr in der Pflicht, als sie es theoretisch schon bei klassischen Entwicklungsmaßnahmen war. Schließlich ist sie nah dran an den Mitarbeitern und sollte viele Einflussfaktoren auf die Performance der Mitarbeiter steuern können. Die Personalentwicklung unterstützt die Führungskraft schließlich bei manchen Arten des Supports.

Einigen wenigen Personen bin ich begegnet, die so bereits arbeiten – sie blieben jedoch die Ausnahme.

Der soziale Kontext bleibt relevant um wirksame Veränderung zu bewirken. Sieht man Organisationen, Bereich und Teams als soziale Systeme, so sind die gemeinsamen Kommunikationsmuster wesentlicher Einflussfaktor auf individuelles Verhalten. Es bleibt stets zu prüfen, ob Hindernisse tatsächlich lediglich durch Änderungen einzelner Personen oder Abläufe wirksam aus dem Weg geräumt werden können. Denn das Beharrungsvermögen sozialer Systeme ist enorm.

Design Thinking ernst genommen

Klar, dieser Perspektviwechsel ist nicht einfach. Ein hoher Aufwand entsteht auf der Stufe der Diagnose. Es muss geprüft werden, wo Mitarbeitern tatsächlich geholfen werden kann. Wobei HR hier beweisen kann, wie sehr sie Methoden, die sie selbst fördern, tatsächlich anwenden. 

Design Thinking ist ein passendes Beispiel: Design Thinking kann als Prozess der Kundenorientierung betrachtet werden. Ausgangspunkt im Design Thinking sind die Personas und deren Probleme. So wird es in zahlreichen Workshops zu Design Thinking gelehrt, zu denen manche Mitarbeiter geschickt werden. Es könnt sich lohnen, Design Thinking verstärkt in der Personalentwicklung einzusetzen. Denn das hieße, eine deutlich konkretere und arbeitsplätznähere Bedarfsermittlung vorzunehmen, die über oberflächliche Fragen zu den Erwartungen und Erfahrungen der Teilnehmer hinaus geht. 

Was zu tun ist

Um nicht in die Falle des Lerntransfers zu tappen, braucht es folgende Schritte:
  1. Klarheit über die Aufgaben der Mitarbeiter
  2. Klarheit über die Hindernisse, die Top-Leistung unterbinden
  3. Klarheit über die Lösungen, die diese Hindernisse beheben

Einen Beitrag hierfür kann jeder leisten. Die Teilnehmer mit Klarheit über ihre Anforderungen und Ziele, Trainer mit personalisierten Konzepten und Personalentwickler mit der Prozess- und Qualitätssicherung in diesem Geiste.

Ein breites Spektrum an Lösungen ist bereits vorhanden. Trainings, Coachings, eLearnings, Mentoring und viele andere Instrumente sind bekannt und beim richtigen Einsatz auch wirksam. Werden sie präzise als Lösung für die individuellen Hindernisse der Mitarbeiter eingesetzt, können sie ihre Wirkung richtig entfalten. Es verschwinden künstliche Lernsituationen und überflüssige Fragen nach dem Lerntransfer. Der Lerntransfer fällt ganz weg, weil die Lernsituation idealerweise mit der Arbeitssituation verschmilzt oder zumindest so nah beieinander liegt, dass nichts mehr zu transferieren ist.